«Кружки качества» — это модель управления качеством. Японские “Кружки качества” и возможности их применения в России

"Кружки качества" - это модель управления качеством. Японские “Кружки качества” и возможности их применения в России

Рыночная экономика – это постоянная и непримиримая борьба за клиентов, финансы и специалистов высокого уровня. Любое производство начинается с труда каждого работника и зависит от личного вклада каждого сотрудника в общее дело фирмы. Только при выполнении этого условия можно построить конкурентное высокотехнологичное производство. Особенно остро проблема стимулирования сотрудников стоит в крупных промышленных предприятиях. Не всегда повышение зарплаты ведет к увеличению результатов сотрудников компании. Стимулировать творческий подход и заинтересованность работников можно при помощи кружков контроля качества.

Кружки качества за 40 лет своего существования позволили целому ряду компаний занять лидирующие позиции в мире. На данный момент существует около миллиона кружков качества, которые объединяют более десяти миллионов людей в США, Японии, Китае, Южной Корее, Германии и еще 50 странах мира.

Определение

кружки качества это что такое

Кроме существующих на предприятии систем управления качеством продукции, деятельность которых направлено на повышение качественных характеристик конечного продукта, многие предприятия вводят в рабочей среде кружки качества. Применяется этот опыт, как правило, на зарубежных предприятиях. Многие руководители в нашей стране ошибочно полагают, что эта система не сможет существовать в России, особенно на малых предприятиях. Но это суждение в корне неверно.

Кружки качества – это форма стимулирования рабочих групп, состоящих из 5-10 человек. В основе кружков лежит личная заинтересованность каждого в улучшении товара и упрощении рабочего процесса. Группы проводят собрания, в среднем, раз в неделю. На повестку выносятся вопросы качества продукта, производительность труда, скорость работы, сроки выполнения, условия труда, соблюдение правил техники безопасности, взаимоотношения в коллективе и многие другие.

Собрания проводятся до начала рабочего дня или после завершения работы. Для обсуждения привлекаются сотрудники одного цеха или отдела, а также руководители более высокого звена. Так у сотрудников появляется возможность высказывать свое мнение напрямую начальству, избегая бумажной волокиты и экономя время. Руководство получает возможность оперативно решать срочные задачи, требующие разрешения вышестоящего начальства. Для менеджеров кружки качества — это возможность выслушать идеи сотрудников по усовершенствованию рабочего процесса и оценить творческий потенциал каждого работника.

Опыт японских специалистов

метод кружки качества

Кружки качества изобретены японскими специалистами. В 60-е годы прошлого века руководители компаний Японии начали сталкиваться с падением качества производимой продукции. Причиной послужило снижение степени удовлетворенности работников монотонным трудом и простыми задачами. Денежное вознаграждение перестало оказывать стимулирующий эффект. Премии росли, а качество работы оставалось без изменений. В основном, это было связано с развитием качества образования в Японии. Высшее образование в Японии имеют около 93 % населения, это лучший показатель в мире. Работникам требовался интеллектуальный труд, вовлеченность в решение сложных производственных задач.

Как появились в Японии кружки качества? Сотрудники предприятия самостоятельно начали объединяться в малые группы для обсуждения текущих проблем и согласованного поиска их решения. Заметившие тенденцию менеджеры компаний, начали стимулировать такую инициативу и поощрять. Совещания, проходящие за рамками рабочего времени, стали оплачивать. А для оперативного решения вопросов эти собрания сотрудников стали посещать топ-менеджеры.

Появление японских кружков качества подтолкнуло работников по всему миру к созданию аналогичных инициативных групп, которые стремились добиться организации бездефектного производства, обсуждали вопросы техники безопасности, технической поддержки и многое другое. Опыт рабочих из Японии встретили с невероятным энтузиазмом. Такая модель находит применение и на автоматизированных производствах. При помощи таких кружков происходит переобучение работников, которых заменили роботами.

кружок качества на предприятии

Идеи кружков качества

Суть кружков качества сводится к комплексу идей:

  • Группы создаются, чтобы улучшить показатели качества на производстве, добиться устранения дефектов изделий и снизить процент брака.
  • Кружки призваны повысить экономические показатели предприятия, снизить издержки на производстве.
  • Группы являются сильным мотивационным толчком для сотрудников и повышают уровень корпоративной культуры.
  • Кружки качества — это способ создания демократических отношений с высокой степенью уважения к каждому члену коллектива и его труду.
  • Коллективы стимулируют вовлеченность всех уровней управления компании в производственный процесс.
  • Кружки качества укрепляют здоровую конкуренцию среди сотрудников, способствуют оперативному решению конфликтных ситуаций.
  • Групповая работа отвлекает работников от решения ежедневных проблем на рабочем месте и увеличивает степень его вовлеченности в процесс производства.

Цели кружков качества

японские кружки качества

Цели создания кружков качества на предприятии:

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:  Мэри Паркер Фоллетт: фото, биография, годы жизни, вклад в менеджмент
  1. Поиск новых способов результативного управления со стороны руководителей и начальников цехов нижнего уровня.
  2. Повышение нравственного отношения трудящихся к производственному процессу, создание условий для самостоятельного развития сотрудников.
  3. Заинтересованность каждого человека из группы в повышении качественных характеристик, снижении уровня брака и дефектов продукции.

Создание группы

система кружков качества

Метод кружка качества требует привлечения в его состав определенных работников и исключения других. Группа должна быть целостной и состоять из людей, заинтересованных в улучшении качества работы и самосовершенствования. При этом каждый член должен выполнять свои функции и помогать остальным членам команды.

Кого стоит привлекать?

  • Неформальных лидеров группы. Чтобы определить таких сотрудников в коллективе, достаточно предложить каждому из них внести предложение для обсуждения. Те, чьи предложения получат наибольшее количество положительных откликов, и будут неформальными лидерами.
  • Работников, чей профессиональный опыт не подвергается сомнению. Такой человек имеет большой авторитет среди коллег и обладает достаточными навыками и способностями для обучения других сотрудников.
  • Энтузиастов. Даже при условии, что это люди в коллективе «новые», такие кадры способны быстро обучаться и предавать свою заинтересованность делом другим членам коллектива.

Кого стоит исключить

Этот вопрос для многих является принципиально важным. Никто не хочет стать лишним. Однако опыт японских специалистов подсказывает, что исключать из кружка следует таких работников: